La gestió estratègica inclou la formulació i implementació dels principals objectius i iniciatives adoptades pels directius d'una organització en nom de totes les parts interessades, basant-se en els recursos i en una avaluació dels elements de l'entorn interns i externs en què actua una organització.qn|date=June 2018A corporation-oriented view La gestió estratègica proporciona una direcció general a una empresa o organització i demana aclarir quins són els objectius de l'organització, desenvolupar polítiques i plans per assolir-los, i, en darrer lloc, assignar recursos per implementar els plans on estan detallats.A Simple Approach to Strategic Management A_Simple_Approach_to_Strategic_Management A Simple Approach to Strategic Management
Aplicació miniatura|300x300px| Processos i activitats de gestió estratègica Tant els acadèmics com els directius d'empresa han desplegat nombrosos models i marcs teòrics per ajudar en la presa de decisions estratègiques en el context d'entorns complexos i dinàmiques competitives. La gestió estratègica no és de naturalesa estàtica; els models moltes vegades inclouen un bucle de retroalimentació per supervisar l'execució i per informar la propera ronda de planificació.(Lamb, 1984:ix)Lamb, Robert, Boyden Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984
Michael Porter identifica tres principis subjacents a l'estratègia:
creant una "posició única i valuosa [de mercat]" fer compensacions escollint "què no fer" crear un "ajust" alineant les activitats de l'empresa entre si per donar suport a l'estratègia escollida
L'estratègia corporativa consisteix a respondre una pregunta clau des d'una perspectiva de conjunt: "en quin negoci hauríem de ser?". En canvi, l'estratègia empresarial implica respondre la pregunta: "com competirem en aquest negoci?"Chaffee, E. "Three models of strategy", Academy of Management Review, vol 10, no. 1, 1985.
La teoria i la pràctica de la gestió sovint fan una distinció entre la gestió estratègica i la gestió operativa. La gestió operativa està enfocada sobretot en corregir l'eficiència i controlar els costos dins dels límits designats en l'estratègia de l'organització.
L'estratègia es defineix com "l'establiment dels objectius bàsics a llarg termini d'una empresa, l'adopció de cursos d'acció i l'assignació dels recursos necessaris per arribar a aquests objectius".Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday, New York, 1962. S'estableixen estratègies per assenyalar la direcció, concentrar l'esforç, i proporcionar coherència o orientació en resposta a l'entorn.
La gestió estratègica relaciona els conceptes de planificació estratègica i pensament estratègic. La planificació estratègica és de naturalesa analítica i esmenta els procediments formalitzats per generar les dades i les anàlisis usades com a inputs per al pensament estratègic, que és l'encarregat de sintetitzar les afirmacions que resulten en l'estratègia. La planificació estratègica també pot referir-se als mecanismes de control que s'utilitzen per implementar l'estratègia un cop ja s'ha definit. En d'altres paraules, la planificació estratègica passa al voltant del pensament estratègic o l'activitat de generació d'estratègia.
La gestió estratègica tot sovint es caracteritza com la implicació de dos processos principals: la formulació i la implementació de l'estratègia. Tot i que es descriuen seqüencialment, un rere l'altre, a la pràctica els dos processos poden ser iteratius i cadascun facilita una entrada cap a l'altre.
Formulació La formulació d'una estratègia implica analitzar l'entorn en què opera l'organització i després adoptar una sèrie de decisions sobre com i de quina manera competirà l'organització al seu mercat. La formulació vol acabar amb una sèrie de metes o objectius i mesures que l'organització ha d'empaitar. L'anàlisi de l'entorn o context inclou:
Entorn extern remot, inclòs el panorama polític, econòmic, social, tecnològic, legal i ambiental (PESTLE); Entorn de la indústria, com ara el comportament competitiu de les organitzacions rivals, el poder de negociació dels compradors/clients i proveïdors, les amenaces dels nous competidors a la indústria i la capacitat que tenen els compradors per poder comprar d'altres productes (les 5 forces de Porter); i Entorn intern, pel que fa als punts forts i febles dels recursos de l'organització (és a dir, les seves persones, processos i sistemes informàtics).
Les decisions estratègiques es basen en la visió de l'avaluació de l'entorn i s'han d'entendre com a respostes a preguntes estratègiques sobre com competirà l'organització, com ara les següents:
Quin és el model de negoci de l'organització? Qui és el client objectiu dels productes i serveis de l'organització? On són els clients i de quina manera compren? Què considera que és el "valor" el client? Quins negocis, productes i serveis s'han d'incloure o excloure de la cartera d'ofertes? Quin és l'àmbit geogràfic on opera l'empresa? Què diferencia l'empresa dels seus competidors als ulls dels clients i altres grups d'interès? Quines habilitats i capacitats s'han de desenvolupar a l'empresa per dur a terme l'estratègia? Quines són les oportunitats i els riscos més importants per a l'organització? Pot créixer l'empresa, tant a través del seu negoci base, com de nous negocis? De quina manera podria l'empresa generar més valor per als inversors?
Les respostes a aquestes i moltes altres preguntes estratègiques acaben per donar lloc a l'estratègia de l'organització i una sèrie d'objectius o objectius específics a curt i llarg termini.
Implementació El segon gran procés de la gestió estratègica és la implementació, que implica decisions sobre com els recursos de l'organització (és a dir, persones, processos i sistemes informàtics) s'alinearan i es mobilitzaran cap als objectius. La implementació té com a resultat un gran ventall d'aspectes: com s'estructuren els recursos de l'organització (com ara per producte o servei o per geografia), acords de lideratge, comunicació, incentius i mecanismes de seguiment per fer un seguiment del progrés cap als propòsits, entre d'altres.
L'execució de les operacions diàries de l'empresa sovint s'anomena "gestió d'operacions" o termes específics per a departaments o funcions clau, com ara "gestió logística" o "gestió de màrqueting", que agafen el relleu un cop s'implementen les decisions de gestió estratègica.
Definicions
El 1988, Henry Mintzberg va recopilar les moltes definicions i perspectives diverses sobre l'estratègia de les quals es parlava tant de la recerca acadèmica com de la pràctica.Mintzberg, Henry "Crafting Strategy", Harvard Business Review, July/August 1987.Mintzberg, Henry and Quinn, J.B. The Strategy Process, Prentice-Hall, Harlow, 1988. Va inspeccionar el procés estratègic i va concloure que era molt més fluid i impredictible del que la gent havia pensat anteriorment, referint-se a Porter. Per això, no va poder assenyalar un sol procés que es digués planificació estratègica. En canvi, Mintzberg va concloure que hi ha cinc tipus d'estratègies:
Estratègia com a pla: un curs dacció destinat a assolir un conjunt d'objectius planificats; similar al concepte de planificació estratègica; Estratègia com a patró: Un patró consistent de comportament passat, amb una estratègia executada al llarg del temps en lloc de planejada o anticipada. Quan el patró realitzat era diferent de la intenció, es va referir a l'estratègia com a emergent; L'estratègia com a posicionament: localització de marques, productes o empreses dins del mercat, a partir del marc conceptual dels consumidors o d'altres stakeholders; una estratègia determinada principalment per factors externs a l'empresa; Estratègia com a estratagema: una maniobra específica destinada a eludir un competidor; i finalment, Estratègia com a perspectiva: estratègia d'execució basada en una teoria empresarial o extensió natural de la mentalitat o perspectiva ideològica de l'organització
El 1998, Mintzberg va desenvolupar aquests cinc tipus d'estratègia de gestió en 10 "escoles de pensament" diferents i les va agrupar en tres categories. El primer grup es diu normatiu. Consta de les escoles de disseny i concepció informal, la planificació formal i el posicionament analític. El segon grup, format per sis escoles, està més orientat a com es fa realment la gestió estratègica que per prescriure plans o posicions òptimes. Les sis escoles són emprenedores, visionàries, cognitives, d'aprenentatge/adaptació/emergent, de negociació, de cultura corporativa i d'entorn empresarial. El tercer i últim grup està format per una escola, l'escola de configuració o transformació, un híbrid de les altres escoles organitzades en etapes, cicles de vida organitzatius o "episodis".Mintzberg, H. Ahlstrand, B. and Lampel, J. Strategy Safari : A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, New York, 1998.
Michael Porter va definir el que era una estratègia l'any 1980. Per ell, era com la "... fórmula àmplia de com competirà una empresa, quins han de ser els seus objectius i quines polítiques faran falta per assolir aquests objectius" i la "... combinació dels objectius (objectius) pels quals l'empresa s'esforça i els mitjans (polítiques) a través dels quals vol aconseguir-ho". Va afegir-hi també que: "l'essència de dissenyar una estratègia competitiva és relacionar una empresa amb el seu entorn".
Els teòrics de la complexitat defineixen l'estratègia com el desplegament dels actius interns i externs de l'organització que es transformen en accions en un context socioeconòmic concret.
Desenvolupament històric Orígens La disciplina de gestió estratègica es va originar als anys 50 i 60. Entre els nombrosos col·laboradors primerencs, els més influents van ser Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, i Bruce Henderson. La disciplina es basa en pensaments i textos anteriors sobre "estratègia" que es remunten a milers d'anys. De fet, abans de 1960, el terme "estratègia" s'utilitzava principalment pel que fa a la guerra i la política i no als negocis. Un gran nombre d'empreses van desenvolupar funcions de planificació estratègica per planificar i executar els processos de formulació i implementació per primer cop durant la dècada de 1960.Henry Mintzberg-The Fall and Rise of Strategic Planning-Harvard Business Review-January 1994
Peter Drucker va ser un teòric de la gestió molt prolífic, autor de desenes de llibres de gestió amb una carrera de cinc dècades. Va abordar qüestions estratègiques centrals en un llibre de 1954 The Practice of Management escrivint: "... la primera responsabilitat de l'alta direcció és fer la pregunta 'Quin és el nostre negoci?' i per assegurar-se que s'estudia detingudament i es respon correctament". Va escriure que la resposta la va determinar el client. Va recomanar vuit àrees on s'han d'establir objectius, com ara la posició al mercat, la innovació, la productivitat, els recursos físics i financers, el rendiment i l'actitud dels treballadors, la rendibilitat, el rendiment i el desenvolupament dels directius i la responsabilitat pública.Drucker, Peter The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954.