La stratégie d'entreprise est l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui définissent le périmètre d'activité d'une organisation en vue de réaliser ses objectifs. Ces objectifs sont le plus souvent sa rentabilité, son chiffre d'affaires, sa résilience, et, parfois, le bien-être de ses collaborateurs.
La stratégie se traduit par des objectifs, un modèle économique (ou une chaîne de valeur) piloté par un processus décisionnel complexe : la décision stratégique.
La stratégie d'entreprise politique générale d'entreprise ou management stratégique.
Étymologie et histoire de la stratégie d'entreprise Étymologie Le mot stratégie provient du grec (strategós), construit à partir de stratos (armée) et ageîn (conduire).
Au , un strategos ou stratège était un magistrat élu ou coopté qui dirigeait notamment les questions de politique militaire d'Athènes. Les plus célèbres stratèges de l'histoire athénienne sont Périclès et Xénophon. Le mot (strategia), signifiant « commandement d'une armée » où « aptitude à commander une armée, qualités d'un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » a été dérivé de strategos et est passé au latin sous la forme strategia, -ae avec le sens de « gouvernement militaire d'une province romaine ». Le mot strategia est notamment utilisé par Pline l'Ancien.. En 900, l'empereur byzantin Léon VI le Sage parle dans son traité sur la tactique de l'« art du strategos » pour traduire le latin Ars bellica.
D'après Lawrence Freedman, Joly de Maïzeroy propose en 1771 le mot français « stratégie » comme « art du général ».
L'émergence de la stratégie d'entreprise est beaucoup plus récente. Edith Penrose en a créé les bases dès 1959, la systématisation de l'utilisation du terme « stratégie » dans un contexte d'entreprise est due à Alfred Chandler avec la publication de son ouvrage de 1962.
Émergence de la stratégie d'entreprise dans les business schools La discipline du management stratégique a vu le jour dans les années 1950 et 1960. La mise en place d'un cours de à Harvard Business School au milieu des années 1960 atteste que la stratégie d’entreprise était devenu une préoccupation à cette époque. Parmi les premiers contributeurs, les plus influents sont Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff et Bruce Henderson.
Au lieu d'apprendre à se reposer sur son jugement (ce qui avait été la base du programme de Harvard), les étudiants sont incités à développer une compétence plus analytique en étant immergés par les méthodes quantitatives et des théories de la décision. Sous l'influence de Gaither, Ford a dirigé de vastes sommes d'argent vers les meilleures écoles de business pour créer des centres d'excellence, haussant le niveau de formation professionnelle des générations à venir, de managers et de leurs professeurs. En deux décennies, le nombre de business schools aux États-Unis a triplé, et l'attribution de MBA a augmenté fortement en conséquence. En 1980, étaient octroyés par 600 programmes, comptant pour 20 % du nombre total de diplômes de masters délivrés. Au même moment, il y avait une expansion équivalente du nombre de revues académiques de business, d'environ 20 à la fin des années 1950 à 200, deux décennies plus tard. En 1965, la fondation Ford rapportait « une utilisation croissante d'analyse quantitative et de model building » (« construction de modèle ») et plus de publications dans des journaux spécialisés en économie, psychologie et statistique. Le cours de business policy (politique d'entreprise) de la Harvard Business School, qui traitait la stratégie d'entreprise dans la « tradition distinguée de l'époque, non pas comme un ensemble de formules, mais comme la mission de l'entreprise, sa compétence distinctive, reflétant les valeurs de ses managers », et n'était pas particulièrement populaire, a été ainsi remplacé par un autre cours intitulé « Competition and Strategy » (« Compétition et Stratégie »), dont on avait retiré le contenu sur le directeur général et les « valeurs de la société »
Bruce Henderson et le Boston Consulting Group À peu près au même moment où Harvard créait son cours de business policy, Bruce Henderson a créé le premier un cabinet de conseil spécialisé dans la stratégie, le Boston Consulting Group.(BCG). Ce n'était donc pas juste l'augmentation de l'offre qui a créé cet intérêt pour les théories économiques de la décision mais aussi les changements dans la demande de la part de l'environnement économique. L'emphase des années précédentes sur le processus de planification avait reflété l'intérêt supposé d'un nombre limité de très grosses sociétés avec un poids financier et politique démesuré, offrant un éventail de gammes de produits au sein d'une économie qui ne cessait de croître. Alors que pour ces mastodontes, l'organisation interne était un problème majeur, précisément à cause de leur taille et de leur poids mais aussi de la contrainte de la législation antitrust américaine (l'équivalente au conseil de la concurrence dans les pays francophones), la compétition n'était pas si importante pour elles. Le mot stratégie n'apparaît même pas dans l'index de l'ouvrage Strategy and structure de Alfred Chandler, ou dans The Practice of Management de Peter Drucker.
Mais pour des firmes plus petites, dans des marchés nouveaux, ou mouvants, avec des structures beaucoup plus simples, ou légères, le défi était toujours assez différent. Parallèlement, de nouveaux challenges commencèrent à apparaître, même pour les grosses sociétés : quelle que soit leur taille, les entreprises commençaient à être exposés à une concurrence étrangère croissante, notamment de la part de firmes japonaises "insurgentes" avec une attention particulière aux nouvelles technologies et aux coûts plus bas pour conquérir de nouveaux clients et accroître leurs parts de marché. Des changements structurels étaient à l'œuvre : on passait de l'industrie manufacturière aux services, et on assistait au développement de nouvelles technologies qui engendraient aussi bien de nouvelles formes d'entreprises que des nouveaux types de biens, plus le développement d'instruments financiers de plus en plus ésotériques. Il y eut aussi des facteurs temporaires avec des conséquences sévères, comme la hausse des prix du pétrole de 1974 et la combinaison, en conséquence, une stagnation et de l'inflation (stagflation). Au début, ces multiples défis ont été relevés, non pas par les business schools américaines, mais par les consultants, qui, par nécessité, se penchèrent sur les tensions et les pressions des changements advenant dans l'environnement économique. Pour le Boston Consulting Group (BCG), fondé par Bruce Henderson en 1964, la stratégie en entreprise consistait plus ou moins à faire des comparaisons directes avec les concurrents, surtout en matière de structures de coûts. Alors que les business schools américaines encourageaient encore l'analyse de situation spécifiques et uniques, Henderson a cherché à établir des théories solides qui pourraient guider le consultant lorsqu'il s'agirait de considérer les situations de nouveaux clients. Son approche était davantage déductive qu'inductive. Le but était de trouver une "relation significative et quantitative" entre une entreprise et les marchés qu'elle vise.
Comme de nombreuses figures de la stratégie d'entreprise, Henderson avait un parcours d'ingénieur. Il était par conséquent attiré par l'idée de systèmes tendant vers l'équilibre, et que la stratégie d'entreprise avait pour objectif, dans un système incluant des concurrents, d'être l'un des premiers à bouleverser l'équilibre et à le rétablir par la suite, sur des fondements plus favorables bien entendu. Le défi consistait à développer le raisonnement nécessaire dans des termes suffisamment explicites pour être "exécuté de façon coordonnée dans des organisations complexes". Son approche, qui tranchait nettement avec la complexité de Igor Ansoff, était d'appliquer la méthodologie microéconomique pour développer ce qu'il appelait de "puissantes ultrasimplifications" (powerful oversimplifications), que le BCG vendait ensuite aux entreprisesInterview de Seymour Tilles, 24 octobre 1996.
L'ultrasimplification qui a établi sa réputation était la "courbe d'expérience". Fondée sur des études antérieures pour l'industrie de l'aviation, l'idée centrale était que plus on produisait d'unités, plus les coûts étaient bas, et plus les profits étaient hauts. Avec une courbe sur un graphique, on pouvait montrer l'état d'une relation compétitive. La présomption de Henderson était que, pour les entreprises qui fabriquaient le même produit, les variations dans les coûts étaient largement liés à la part de marché. Par conséquent, les effets d'une part de marché plus grande pouvaient être calculés. Les entreprises devaient s'attendre à ce que les coûts déclinent systématiquement et de façon prévisible en conséquence de leur expérience productive supérieure. Bien que la méthodologie encourageait les entreprises à tenir compte de leur coûts totaux et à réaliser des économies d'échelle, elle pouvait aussi les induire gravement en erreur. Dans une industrie bien établie, la courbe d'expérience aurait tendance à s'aplanir. Cette méthodologie pourrait aussi encourager un nivellement par le bas, une guerre des prix, étant donné que ces derniers auraient tendance à être coupés, dans l'expectative de plus gros volumes qui risqueraient de ne pas se concrétiser finalement. Comme l'expérience du Modèle T de Ford l'avait démontré, même le maître d'un produit avec des coûts maintenus au minimum pouvait toujours être battu par un meilleur produit, dont le prix plus haut se justifiait par une meilleure qualité.
La seconde "puissante ultrasimplification" notable du Boston Consulting Group était la growth-share matrix, généralement appelée en français Matrix BCG à partir des initiales du cabinet. La matrice était définie par la croissance du secteur d'activité sur un axe(l'axe vertical), et la part du secteur d'activité. (ou la part du marché relative) sur un autre axe (l'axe horizontal). Les entreprises pouvaient ensuite allouer leurs ressources à leurs différentes activités sur la matrice. Il valait mieux avoir une part importante sur un secteur d'activité en croissance (dit star, étoile), et il ne valait mieux pas avoir une petite part sur un secteur d'activité stagnant ou déclinant (dit dog, chien ou poids morts). Les deux autres catégories étaient les "vaches à lait" (qui dégagent des cashs flows) et les "points d'interrogations" (ou les dilemmes) (question marks). Ces métaphores étaient puissantes, et la logique convaincante. Les "vaches à lait" devaient être surveillées pour financer ultérieurement" les dilemmes" et les "étoiles" soutenues, tandis que les "chiens" devaient être liquidés progressivement. Une fois que cela était fait, seuls les "points d'interrogation" demandaient une vraie réflexion. Encore une fois, le recours aux images pouvait induire en erreur. Le professeur John Seeger a observé avec ironie que "les chiens peuvent être sympathiques, les vaches peuvent avoir besoin d'un taureau maintenant, et puis de rester productives, et les étoiles peuvent se consumer d'elles-mêmes." Seeger considérait dangereux de laisser des modèles de management substituer l'analyse et le "sens commun". Ce n'est pas parce qu'une théorie a de l'élégance et de la simplicité qu'elle "garantit du bon sens dans son utilisation".
Michael Porter et les années 1980