vignette|La roue de Deming illustre le processus d'amélioration continue, l'un des principes fondamentaux du management de la qualité.
Le management de la qualité, ou gestion de la qualité, est une discipline du management regroupant l'ensemble des concepts et méthodes visant à satisfaire les clients d'un organisme (en général les entreprises, associations, organismes publics) et à fournir des produits et services correspondant à leurs attentes.
Selon l'ISO 9000, la qualité peut être définie comme l'« aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». La notion de qualité pouvant être subjective, elle peut s'appuyer par une mise en conformité avec les exigences de référentiels (normes, standards…), de cahiers des charges, de spécifications, de la réglementation (directives, décret).
Le management de la qualité est constitué de quatre familles d'activités complémentaires : la maîtrise de la qualité ; l'assurance de la qualité ; la planification de la qualité ; l'amélioration.
Le management de la qualité est transversal à toute l'organisation, dont la direction en définit la politique.
Enjeux et histoire du management de la qualité Enjeux du management de la qualité Le management de la qualité permet a priori d'améliorer la qualité et donc de satisfaire les besoins exprimés ou non des clients ou utilisateurs.
Cette qualité est relative, car elle est fonction des exigences de clients et aussi des parties prenantes internes et externes de l'entreprise, ainsi que de la prise en compte des risques de toute nature.
Le niveau de qualité optimal ne doit pas produire de coût inadéquat (sur-qualité). La qualité, au même titre que n'importe quelle activité dans une entreprise a un coût, mais qui est censé réduire le coût de la non-qualité. Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque « coût — délai — qualité » (c'est-à-dire les ressources qu'elle met en œuvre) est justifié et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un marché en bénéficiant d'un « ticket d'entrée » élevé qui donne une marge d'avance sur la concurrence.
Dans le cadre du management de la qualité, du point de vue industriel, la qualité est une cible dont les critères sont précisément fixés par rapport à des standards (des normes). La qualité industrielle est le résultat d'un processus de production ou de servuction qui à toutes ses étapes (conception, mise en œuvre, contrôle, amélioration - voir PDCA) obéit à un "cahier des charges" permettant d'atteindre et de maîtriser le niveau souhaité.
L'industrie a cherché à développer les meilleures méthodes pour améliorer la qualité. Provenant essentiellement du Japon et des États-Unis, ces méthodes sont rassemblées aujourd'hui dans un corpus bien défini et ont désormais une portée mondiale. Les normes internationales de la qualité définissent par convention une démarche « universelle », applicable à tout type d'entreprise (production de produits ou de services).
Les normes internationales de la qualité se sont orientées vers la Qualité totale (TQM : Total Quality Management), qui articule stratégie, système, performance, dimension humaine et sociale. Dans le cadre de la Qualité totale, les parties prenantes sont : les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la société en général. La qualité optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de l'ensemble des parties prenantes.
Histoire L'histoire du management de la qualité s'inscrit dans l'histoire du management. Les civilisations se sont donc d'abord appuyées sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualité des productions au sein des sociétés.
La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles problématiques de management (voir l'article économie des organisations et sociologie des organisations pour les théoriciens classiques du management). Plus spécifiquement au management de la qualité en 1924 Walter A. Shewhart a inventé une méthode de contrôle de la qualité de la production en utilisant des méthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de munitions et d'autres produits d'importance stratégique.
Après la Deuxième Guerre mondiale, le Japon a décidé de faire de l'amélioration de la qualité un impératif national dans le cadre de la reconstruction de leur économie avec l'aide de certains théoriciens comme Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 1950. C'est à cette époque que l'idée d'un décloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi à partir des années 1970, cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de l'automobile dont Taiichi Ono est un des théoriciens (développant le juste à temps et le kanban, les 5S) et directeur de production de Toyota dans les années 1950.
Divers états américains ont mis en place dès les années 1990 des organisations dédiées à la qualité de l'environnement. En , 21 des plus importantes entreprises américaines de l'époque (dont IBM, AT&T) se sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la démarche qualité sur la prise en compte de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation se fit en réponse aux premières démarches juridiques liées à l'impact de l'industrie sur la santé et l'environnement.
Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même gouvernance.
Quelques dates repères : 1970 (États-Unis) : loi imposant l'obligation de l'assurance qualité pour la construction des centrales nucléaires ; 1991 (États-Unis) : les premières normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de qualité des sols sont établies ; 1993 (États-Unis) : apparition des premières EQS (Environmental Quality Standard) relatives à la santé. Les entreprises américaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs à la qualité globale (y compris les volets sociétaux et environnementaux) depuis la fin des années 1990. Il est facile d'en consulter sur le Net.
En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif (1990). En première étape, l'exigence de description des processus semblait ne devoir s'appliquer qu'à l'industrie. La démarche a été perçue comme trop procédurière ("usine à gaz") et l'importance de l'implication de la direction a été sous-estimée. Une version simplifiée de la démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d'Assurance Qualité, définie dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont été supprimées dès la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme à la production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les séries de normes, ou projets de normes (pour la mise en œuvre) ISO 26000 et ISO 27000.
Principes de la qualité L'organisation internationale de normalisation (ISO), décline en 7 principes de management la qualité aussi bien pour l'ISO 9001 mais aussi pour les normes connexes. Anciennement décliné en 8 principes, la version 2015, a modifié cette notion en 7 principes avec le passage à la version 2015 de l'ISO 9001.
Ces 7 principes permettent à un organisme de structurer son organisation, ses processus, les activités en les prenant en compte. Ils sont un guide qui vient compléter les exigences normatives en les explicitant.
Les 7 principes sont les suivants : Orientation client ; Leadership ; Implication du personnel ; Approche processus ; Amélioration ; Prise de décision fondée sur des preuves ; Management des relations avec les parties intéressées.
Il est important de préciser que précédemment l'ISO définissait la qualité (ou les systèmes de management par la qualité) en huit principes. « L'approche système » a été supprimée en tant que principe. Il persiste tout de même dans la notion d'approche processus.
L'approche processus se définit par entre autres trois exigences : Déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur application dans tout l'organisme ; Déterminer pour chaque processus ses éléments entrants et ses produits ou services en sortie ; Déterminer la séquence et les interactions de ces processus. Ce qui revient à mettre en place une approche système.
L'assurance qualité
L'assurance (de la) qualité est, selon l'ISO 9000 v2015, la "partie du management de la qualité visant à donner confiance par la conformité aux exigences pour la qualité".
Ainsi définie, l'assurance qualité regroupe l'ensemble des moyens de l'organisme (organisation, processus, procédures, ressources, …) visant à donner confiance aux clients dans la capacité de l'organisme à satisfaire les exigences, a priori et a posteriori.
Les deux premières versions de la norme ISO 9001 (1987 et 1994) étaient des normes d'assurance qualité.
Le contrôle qualité
Le contrôle (de la) qualité est constitué de l'ensemble des méthodes qui permettent de déterminer de la conformité d'un produit ou d'un service à des exigences spécifiées. Même si cette locution n'est pas citée par les normes ISO 9000 et ISO 9001, elle est à rapprocher de l'expression "Maîtrise de la qualité", qui entre dans la définition du management de la qualité.
Amélioration de la qualité L'amélioration de la qualité est, selon l'ISO 9000 version 2015, la .. Elle regroupe un grand nombre de méthodes, des plus simples aux plus complexes : PDCA, Kaizen, Six Sigma, Business Process Reengineering … Cette conséquence du management de qualité est le rapprochement de propriété d'une chose d'une référence fixée. Elle est dédiée à l'accroissement de la capacité à satisfaire certaines exigences de l'organisation.
Enjeux de l'amélioration de la qualité L'amélioration de la qualité peut concerner des aspects très divers. Il concerne le plus souvent les propriétés essentielles d'une chose, indépendamment de ses aspects "quantitatifs" ou numériques. Cette distinction remonte aux précurseurs de la philosophie grecqueAristote, Traité des catégories, où la qualité désigne ce qui revient en propre à une chose, ce qui fait qu'elle est "telle".
Toute la difficulté de l'appréciation de l'amélioration de la qualité réside en ce que cet aspect intuitif du qualitatif ne peut être intégré tel quel à une science. Il sera nécessaire d'utiliser un référentiel (comme l'ISO pour l'entreprise par exemple).
Tout ce qui dans les sensations est qualité pure est intransmissible et à jamais impénétrable. De ce point de vue, tout ce qui est objectif est dépourvu de qualité. En effet, dans une perspective kantienne, toutes propriétés attribuées aux phénomènes sont nécessairement relatives aux formes d'intuition et de connaissance du sujet transcendantal.
Nature de l'amélioration de la qualité pour l'entreprise L'amélioration de la qualité a comme conséquence l'amélioration des flexibilités et synergies au sein de l'organisation dont : La maintenabilité : la capacité à corriger et modifier simplement une structure, et même, parfois, la possibilité de modifier celle-ci en cours d'utilisation. La mutualisation : la capacité à identifier une fonction et à l'utiliser dans plusieurs contextes. L'extensibilité (scalability) : la capacité à pouvoir évoluer par un changement d'échelle, c'est-à-dire de supporter des volumes plus importants de flux sans remettre en cause la structure sous-jacente.