Con il termine inglese change management (traducibile approssimativamente in gestione del cambiamento) si intende un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società che rende possibile (e/o pilota) la transizione da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato.
Il change management, così come viene comunemente inteso, fornisce strumenti e processi per riconoscere e comprendere il cambiamento e gestire l'impatto umano di una transizione, ad esempio dovuto ad innovazione o un cambiamento nella gestione operativa.
Cambiamento e transizione (terminologia utilizzata)
La parola cambiamento è spesso usata in contesti professionali come sinonimo di transizione ma possiede un significato più generico, mentre la parola transizione proviene da un contesto più scientifico. In genetica per esempio la transizione è un tipo di mutazione mentre in fisica indica il passaggio di un sistema da uno stato ad un altro; entrambi questi contesti attribuiscono alla parola transizione un significato più preciso che richiama in modo appropriato la dinamica insita nel concetto di cambiamento sopra citato.
Quando si parla di transizione si è più facilmente consapevoli della sfida connaturata alla necessità e/o alla volontà di trasformare una situazione esistente in una nuova e si è più consapevoli dell'importanza di definire lo stato della situazione corrente [dove siamo?], quello della situazione desiderata [dove vogliamo arrivare?] e il percorso più conveniente [come ci arriviamo?]. Perciò nell'utilizzo che se ne farà in questa pagina il termine transizione esprimerà una connotazione più attiva (che esprime maggiormente il punto di vista di chi la transizione la desidera e/o la guida), mentre il termine cambiamento esprimerà una connotazione più passiva (che esprime maggiormente il punto di vista di chi il cambiamento lo subisce).
Contesto La transizione a cui si fa riferimento in questo contesto comprende un largo insieme di fenomeni.
Dal punto di vista individuale la transizione può essere considerata una nuova attitudine da acquisire o un comportamento da cambiare.
Dal punto di vista di un'organizzazione (commerciale, sociale, politica, ecc.), o semplicemente di un gruppo di individui, la transizione può essere rappresentata da un nuovo tipo di tecnologia da acquisire o da un nuovo assetto di processi da porre in atto oppure da un salto culturale da diffondere al proprio interno o all'esterno; in generale un'organizzazione per garantire il raggiungimento dei propri obiettivi ha necessità di governarne al meglio la trasformazione necessaria; tanto più grande e tanto più è profondo il cambiamento, tanto maggiore è lo sforzo e l'attenzione necessaria per governarlo e indirizzarlo verso la meta.
Dal punto di vista di una società o di una struttura sociale la transizione può essere associata a un nuovo progetto politico, l'entrata in vigore di una nuova legge, l'imposizione di un nuovo modello culturale e così via. A differenza però delle organizzazioni, le società (con l'eccezione di qualche regime dittatoriale) non possono disporre dello stesso controllo sulle attività degli individui di cui dispongono (limitatamente al loro orario di lavoro) le organizzazioni, per cui il governo della transizione è un'attività senz'altro più complicata da realizzarsi.
In ogni caso, affinché una trasformazione possa realmente realizzarsi è necessaria una strategia chiara ed una forte partecipazione e motivazione delle persone coinvolte. La cultura e le prassi esistenti di Change Management forniscono un quadro d'insieme e degli strumenti per governare l'impatto della trasformazione sulle persone coinvolte e, viceversa, aiutare gli individui a orientarsi e muoversi all'interno dei cambiamenti del mondo circostante che si trasforma. A questo proposito le ricerche più recenti evidenziano la necessità di una efficace combinazione tra gli strumenti organizzativi di Change Management e i modelli individuali di Change Management.
Le teorie di change management si sono evolute a partire dalla psicologia, dall'area economico-commerciale e dall'ingegneria gestionale. Per questo motivo alcune teorie derivano da modelli di sviluppo organizzativo mentre altre sono basate su modelli di comportamento individuale e sociale. Ragion per cui l'argomento è stato articolato nei tre paragrafi che seguono.
Il change management dal punto di vista individuale Dal punto di vista individuale il Change Management descrive l'approccio con cui l'individuo reagisce ai grandi cambiamenti che lo coinvolgono, sia che si tratti di contesti strettamente personali piuttosto che aziendali o sociali. Può essere inteso sia come uno strumento per prevedere e gestire le reazioni degli individui sia, al contrario, per aiutare gli individui a governare e canalizzare le proprie reazioni. Forti sono le connessioni con gli studi di psicologia.
Modello di Kurt Lewin Il modello sviluppato da Kurt Lewin, uno dei primi modelli di Change Management che ne ha interpretato il punto di vista individuale, descriveva la transizione come un processo a tre stadi. Il primo stadio, lo “scongelamento” (“unfreezing”), comporta il superamento dell'inerzia e lo smantellamento della mentalità e delle abitudini esistenti. La naturale resistenza innescata dai meccanismi di difesa deve essere superata. Il secondo stadio, quello in cui si attua/manifesta il cambiamento, è contraddistinto da uno stato di confusione e di provvisorietà legata alla transizione. Si è consapevoli che il quadro precedente è stato messo in discussione ma non si ha ancora una chiara percezione di come sostituirlo. Il terzo stadio, il “ricongelamento” ("refreezing"), comporta il consolidamento del nuovo quadro e delle nuove abitudini e la loro cristallizzazione, riportando gli individui ad un livello di confidenza con i processi analogo a quello prima del cambiamento.
Modello di Kübler-Ross Alcune teorie sono basate su approcci derivanti dal modello di Elisabeth Kübler Ross spiegato nel libro La morte e il morire. Le fasi (non necessariamente in sequenza temporale) con cui reagisce l'individuo che subisce un lutto importante o gli viene diagnosticata una malattia grave sono tipicamente contrassegnate da: negazione/rifiuto (non è possibile!), rabbia (perché proprio a me?), patteggiamento (salviamo il salvabile), depressione (non sarà più come prima), accettazione (mettiamoci l'animo in pace). I modelli derivati generalizzano e trasportano queste fasi reattive in ambiti diversi da quello in cui il modello è nato (applicandolo per esempio all'ambito lavorativo) evidenziando una forte analogia con i vari contesti nei quali l'individuo si trova di fronte a cambiamenti che non comprende ritrovandosi ad essere soggetto passivo.
Modello di Covey Ne I sette pilastri del successo troviamo esposta la teoria sul change management di Stephen Covey il cui campo di applicazione è incentrato sulla persona, ma può essere applicato ad altri settori come la famiglia e le organizzazioni. Il modello poggia su 7 pilastri identificabili con 7 abitudini che permettono di interiorizzare i principi su cui si basano la felicità e il successo duraturi.
Sii proattivo: sviluppare la capacità di sentirsi responsabili della nostra vita, senza incolpare fattori esterni come circostanze o situazioni che condizionano i nostri comportamenti. Comincia pensando alla fine: l’autore propone di pensare al proprio funerale e a ciò che vorremmo venisse detto su di noi, perché concentrarsi sui valori per noi importanti, prima di agire, ci permette di individuare la direzione giusta che vogliamo dare ai nostri progetti. Dai precedenza alle priorità: individuare le reali priorità ci permette di fare anche quelle attività che non abbiamo voglia di fare, ma che sono importanti e di accrescere la capacità di dire “no” ad attività che ci danno piacere, ma non sono importanti. Pensa in una logica win/win: essere capaci di individuare quelle soluzioni che permettono a tutte le parti di essere contente e quindi si sentano più impegnate nel piano d’azione. Prima cerca di capire e poi di farti capire: capire il nostro interlocutore e ciò che sta dicendo è molto più importante che esporre la propria posizione, perché evidenzia alla controparte il nostro reale interesse rendendoci più credibili. Trova l’essenza della sinergia: significa apprezzare le differenze e rispettarle, così da costruire relazioni complementari che permettano di individuare quali sono le zone di forza e compensare le debolezze. Affila la sega: manutenere e rinnovare i propri strumenti permette di accrescere il proprio potenziale e rende possibile attuare le altre sei abitudini. Le dimensioni di rinnovamento sono interconnesse tra loro e sono: dimensione fisica, emozionale, mentale e spirituale.
Il change management dal punto di vista delle organizzazioni Dalla prospettiva delle organizzazioni (non necessariamente aziendali), il change management include i processi e gli strumenti per gestire l'impatto umano di una transizione. Questi strumenti comprendono un approccio strutturato che può essere efficacemente utilizzato per realizzare, accompagnare e supportare la transizione, aiutando così l'organizzazione a realizzare e governare la propria trasformazione.
Una comprensione più concreta di questa prospettiva risulta più facile dall'osservazione dello schema riportato a fianco, che contiene un esempio dei processi e delle fasi utilizzate per realizzare un tipico intervento di change management all'interno di una organizzazione; nell'esempio riportato: la fase di incubazione/preparazione dell'intervento comprende una bozza del piano d'azione (che stabilisce gli obiettivi, l'approccio e il perimetro dell'intervento), del piano di governance (che stabilisce i meccanismi di partecipazione e di controllo dell'intervento) e del piano di comunicazione (che ne stabilisce il calendario delle iniziative, incluse quelle informative e di sostegno); la fase di progettazione comprende alcuni seminari (che hanno l'obiettivo di coinvolgere il personale, individuare le criticità/opportunità e dare forma e contenuto alle azioni e ai progetti che dovranno costituire il programma in cui si articola l'intervento) e le sintesi che ne scaturiscono successivamente convogliate in un piano Operativo (che servirà a delineare e dettagliare azioni e progetti e guidare l'attuazione del programma); la fase di esecuzione comprende il lancio e la realizzazione dei singoli progetti, il loro controllo, la misurazione dei risultati e la messa a punto delle azioni correttive per assicurare il raggiungimento degli obiettivi. Per consentire di raggiungere in profondità gli effetti desiderati questi strumenti necessitano di essere integrati con una sufficiente comprensione del contesto dal punto di vista del change management individuale.
Conservatorismo dinamico delle organizzazioni Questo modello proposto da Schön esplora la natura tendenzialmente conservativa delle organizzazioni (in analogia al principio di conservazione di una specie) che le induce ad auto proteggersi dai cambiamenti non originati dalla propria volontà. Schön riconosce la crescente necessità delle organizzazioni a divenire più flessibili per far fronte alla crescente velocità dei cambiamenti che le investono in misura sempre maggiore, arrivando a dotarsi di un processo di 'apprendimento' continuo. Molto precocemente Schön riconobbe l'efficacia e la necessità di adeguarsi al concetto attualmente indicato nel campo commerciale come learning organization (traducibile all'incirca come 'organizzazione che impara'). Queste idee vennero ulteriormente sviluppate nel suo modello di prassi riflessiva, che disegna un processo per far fronte a questi costanti cambiamenti.
La resistenza al cambiamento