ホラクラシー

ホラクラシー（英:Holacracy）は、分散型マネジメントおよび組織のガバナンスの一手法であり、管理階層に権限を集中させるのではなく、自己組織化されたチームのホラルキー（統制階層）を通じて権限と意思決定を分散させるものである。

ホラクラシーは、複数の国の営利企業や非営利組織で採用されている。これは、ますます複雑化する社会環境に対処するための組織デザインにおける大きな動きと見なすことができ、透明性、有効性、機敏性の向上を約束するものである。

起源この用語は、1957年5月に出版されたコレージュ・ド・パタフィジックの書籍の中で、形容詞形の「ホラクラシー的（holocratic）」として初めて活字で登場したJean Ferry Vue cavalière sur la mignonette 。

ホラクラシーは、ペンシルベニア州エクストンのTernary Softwareで開発された。Ternaryの創設者であるブライアン・ロバートソン（Brian Robertson）は、社内の慣行を抽出し、2007年にホラクラシーとして知られるようになる組織システムを構築した。ロバートソンはその後、このシステムの中核となる原則と実践を定めた「ホラクラシー憲法（Holacracy Constitution）」を作成した。2011年、彼は「ホラクラシーのマニフェスト16（Manifesto 16 of Holacracy）」と題した文書を発表し、その後2015年6月に、これらの実践を詳述し解説する書籍『Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World（邦題：HOLACRACY 役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント）』へと拡張させた。彼は、ホラクラシーがスケールド・アジャイル・フレームワーク、ソシオクラシー、Nexusと類似性を持っていると述べている。ロバートソンはまた、「ホラクラシー」という用語は、アーサー・ケストラーが1967年の著書『機械の中の幽霊』で作った造語であるホラルキー（holarchy）に由来すると指摘している。

ケストラーは、ホラルキーはホロン（ギリシャ語：ὅλον、holon、全体を意味するὅλος、holosの中性形）、すなわち自律的で自己依存的であると同時に、それらが一部をなすより大きな全体にも依存する単位で構成されていると書いている。したがって、ホラルキーとは、自律的な全体としても、依存する部分としても機能する自己制御的なホロンの階層である。

影響と類似のシステムホラクラシーは、階層組織型マネジメントの代替となるものであり、フラット型組織のいくつかのシステムの一つである。これは、20世紀後半に開発されたガバナンス・システムであるソシオクラシーと比較されてきた。

2016年、ラファエル・タマメスによって設立されたコンサルティング会社Findasenseは、ホラクラシーをマネジメント・システムとして導入したと発表し、これを導入した初のスペイン語圏の多国籍企業であると説明した。

基本要素

ロール（役割）ホラクラシーの組織構造の構成要素はロール（役割）である。1人の個人が常に複数のロールを持つことができるため、ホラクラシーではロールとそれに就く人を区別する。ロールは職務記述書ではない。その定義は、名前、目的、管理対象となる任意の「ドメイン」、および実行すべき継続的な活動である「アカウンタビリティ（責任）」を含む明確なフォーマットに従う。ロールは、集団的な「ガバナンス・プロセス」を通じて各サークル（またはチーム）によって定義され、組織の絶えず進化するニーズに適応するために定期的に更新される。

サークル構造ホラクラシーは、自己組織化された（ただし自己完結的ではない）サークルのシステムの中で、組織内の様々なロールを構築する。サークルは階層的に編成され、各サークルは、より広範なサークルから明確な目的とアカウンタビリティを割り当てられる。ただし、各サークルは、目標を最もよく達成するために内部で自己組織化する権限を持っている。サークルは独自のガバナンス・ミーティングを実施し、メンバーを割り当ててロールを満たし、権限のドメイン内で作業を遂行する責任を負う。サークルは「リード・リンク（lead link）」および「レップ・リンク（rep link）」と呼ばれる2つのロールによって接続される。これらは自身のサークルとより広範なサークルの両方のミーティングに参加し、広範な組織の使命および戦略との整合性を確保する。

ガバナンス・プロセス各サークルは、独自のロールやポリシーを作成し、定期的に更新するために、定義されたガバナンス・プロセスを使用する。ホラクラシーは、ガバナンスの変更を提案し、提案を修正または異議を唱えるための、「統合的意思決定（integrative decision making）」として知られる構造化されたプロセスを指定している。これはコンセンサス（合意）に基づくシステムでも、同意に基づくシステムでもなく、全関係者からの関連する意見を統合し、提案された変更やそれらに対する異議が、人々の好みやエゴではなく、ロールのニーズ（そしてそれらを通じた組織のニーズ）に根ざしていることを保証するものである。

運用プロセスホラクラシーは、運用ニーズに応じてチームを調整するためのプロセスを指定しており、サークルの各メンバーが効率的かつ効果的に協力するために特定の義務を果たすことを要求している。また、ファシリテーター、セクレタリー、リード・リンク、レップ・リンクなど、各サークルのプロセスやワークフローの編成を支援する重要なロールも存在する。

集団的で統合的なガバナンス・プロセスとは対照的に、ロールを満たす各メンバーは、自らの目標を最もよく達成する方法について意思決定するための多くの自律性と権限を持っている。ホラクラシーにおける権限パラダイムを、従来の管理階層とは全く正反対のものだと説明する者もいる。行動や革新を起こすために許可を必要とするのではなく、ホラクラシーでは、ガバナンスのポリシーによって制限されていたり、組織の資産（資金、知的財産など）の支出を伴う場合を除き、ロールの作業を実行するために必要なあらゆる行動をとる包括的な権限が与えられる。ホラクラシーは行動と革新に大きく偏っている。つまり、自律性と自由をデフォルトとし、特定の方法での使用が有害であることが判明した場合にのみ、内部プロセスを使用してその自律性を制限する。

ホラクラシーでは、すべてのサークルが通常は毎週行う戦術的ミーティングのプロセスが指定されている。「トリアージ」と呼ばれるこの最終フェーズの特別な特徴は、議論の焦点を、議題を追加した個人が自身の問題に対処するために必要とする具体的な次のステップに絞ることである。その意図は、声の大きい者に支配される大規模で非生産的な議論を避けることにある。

その開発者は『ニューヨーク・タイムズ』紙によって「職業心理学はおろか、人事の訓練も受けていないコンピューター・プログラマー」と評され、『ウォール・ストリート・ジャーナル』紙は「すべての決定は全会一致でなければならない」という要件を有害であると指摘した。彼らはまた、「組織の時間の15％がミーティングに費やされている」（そのうち270億ドル分が「非生産的」）と報告し、ロバートソンの著書に言及した。

現代の実践米国では、営利企業や非営利組織がホラクラシーを導入し実践している。例としては、Amazonの靴小売部門であるザッポスや、カリフォルニア州を拠点とする巨大なトマト加工会社であるモーニング・スター・カンパニーなどが挙げられる。Mediumは数年間ホラクラシーを使用していたが、2016年にその使用を中止した。少数ではあるが、ソフトウェア開発の分野でこのマネジメント手法を使用したという研究プロジェクトが報告されている。より大きな革新を追求するための利点が強調される一方で、組織化された作業に関する通常の構造や文化的習慣の欠如といった懸念も提起されており、さらなる研究が必要である。

『ニューヨーク・タイムズ』紙は2015年に、「ホラクラシーの目標は、誰もが発言権を持ち、官僚主義が革新を妨げないダイナミックな職場を作ることである」と書いている。『ウォール・ストリート・ジャーナル』紙は、すでに2007年の時点で「企業を民主主義として運営できるか？」と問いかけていた（そして、それが「無政府状態を引き起こすように聞こえる」ことを認めていた）。その答えは、この「急進的な自己管理システム」を導入したあるオンライン販売業者において、従業員の18パーセントが退職した際に出たと言われている。

主張されている利点ホラクラシーに関しては、さまざまな主張がなされている。組織内の機敏性、効率性、透明性、革新性、説明責任を向上させ、チームの各メンバーが主導権を握ることを奨励し、彼らの懸念やアイデアに対処するためのプロセスを提供すると言われている。さらに、権限分散のシステムは、あらゆる意思決定を下すリーダーの負担を軽減し、コミュニケーションと意思決定のプロセスをスピードアップさせることができる（ただし、これは独自の課題をもたらす可能性がある）。ザッポスのCEOであるトニー・シェイによると、ホラクラシーは個人が自身の思考や行動に対してより大きな責任を持つようにするものである。

批判スティーブ・デニング（Steve Denning）は、ホラクラシーを万能薬と見なすことに警告を発し、階層を排除するのではなく、決定がサークルからサークルへと明確な階層で伝達され、下位のサークルは上位のサークルよりも全体像を把握しにくくなると主張した。彼はまた、規則や手順が非常に詳細であり、「些末な管理業務（administrivia）」に焦点が当てられていると主張した。最後に、デニングはホラクラシーのモデルには顧客の声が欠落していると付け加え、ザッポスのようなアジャイルで顧客志向の企業にとって、ホラクラシーは管理の厳格さを加える手段であるが、アジリティや顧客への情熱をまだ持っていない組織では必ずしも機能しないと結論づけた。HolacracyOneのパートナーであるオリヴィエ・コンパーニュ（Olivier Compagne）は、同社のブログでこれらの批判に答え、デニングの批判はホラクラシーを誤解していると主張した。

このシステムに移行する際には、特に古いマネジメント・システムが隠れた構造や権力システムとなることが許される場合に問題が発生する。さらに、常に接続されている状態の中で個人のスペースが失われる可能性がある。

『Medium』のアンディ・ドイルは、ホラクラシーからの移行において、「部門を超えた調整を必要とする大規模なイニシアチブの場合、合意形成に時間がかかり、分裂を招く可能性がある」と指摘し、Medium社は「責任を明確かつ詳細に成文化する行為が、主体的な態度や共同体としてのオーナーシップの感覚を妨げた」と考えていると述べた。また、ホラクラシーに関する不正確なメディア報道が採用活動の課題を生み出したとも言及している。ザッポスでは、ホラクラシーを信じる従業員のみを維持するという意図的な試みにより、2015年に全社員の約14%が自主退職した。その他の批判には、「画一的」なアプローチ、何層にも重なる官僚主義、および心理的負担の増大が含まれる。

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