リーダー・メンバー交換理論

リーダー・メンバー交換理論（リーダーメンバーこうかんりろん、英:Leader–member exchange theory、略称:LMX理論）は、リーダーとフォロワーの双方向（二者間）の関係に焦点を当てた、関係性に基づくリーダーシップのアプローチである。

リーダー・メンバー交換理論によるリーダーシップ開発の最新版（2016年）は、職場における垂直的二者間の影響力とチームのパフォーマンスの成長を、リーダーシップの非公式な徒弟制度の選択と自己選択の観点から説明している。この理論は、リーダーが最適な人材を選択して提案を行い、チームメンバーがそれを受け入れるかどうかを決定することを示唆している。プログラムを修了した徒弟は、指導者であるメンターに対して強い感情的な愛着を抱く。これは、能力に対する相互の敬意、人格への信頼、互いへの思いやりという関係性として、双方からの描写に反映されている。徒弟訓練を修了した者は、より協力的で、すべてのチームメンバーの助けとなり、チームの活動により深く関与し、チームの健全性と繁栄により貢献する。これは、双方、チーム、ネットワーク、そして組織全体にとってウィンウィンの関係とみなされている。

理論 LMX理論の目標は、リーダーシップがメンバー、チーム、および組織に与える影響を説明することである。この理論によると、リーダーはチームの一部のメンバーとは強い信頼、感情、および敬意に基づく関係を形成するが、他のメンバーとはそうではない。対人関係は向上させることができる。LMX理論は、リーダーが各部下を同じように扱うわけではないと主張する。部下の仕事に対する態度や行動は、リーダーにどのように扱われるかに依存している。

背景サムネイル|613x613ピクセル|Dulebohnら（2012年）に基づく。 Dulebohnらは、リーダーの特性、フォロワーの特性、対人関係という3つの主要な先行要因のグループを特定している。フォロワーは、有能さ、協調性、誠実性、外向性、神経症的傾向、開放性、肯定的な感情、否定的な感情、および統制の所在によって評価される。リーダーは、フォロワーに対する上司の期待、条件付き報酬行動、トランスフォーメーショナル・リーダーシップ、外向性、および協調性に基づいて評価される。リーダーはLMX関係の構築において主導的な役割を果たすが、フォロワーも関係の構築において重要な役割を担っている。この関係に影響を与える可能性のある対人関係の変数には、知覚された類似性、感情や好意、統合、自己アピール、自己主張、およびリーダーへの信頼が含まれる。これらの多様な特性がLMXの基盤を形成し、存在する特性に応じてLMXが成功するか失敗するかを決定づける。

フォロワーの特性のうち、有能さ、協調性、誠実性、外向性、統制の所在、および肯定的な感情はすべて、LMXと正の相関がある。否定的な感情と神経症的傾向は、LMXと負の相関がある。リストされたリーダーの特性はすべて、LMXと正の相関がある。自己主張を除き、すべての対人関係変数はLMXと正の相関があった。LMXとその結果に対するさまざまな特性の影響を測定したDulebohnらによる実験では、リーダーの行動と認識が分散の大部分を説明した。この研究は、LMXを成功させるために必要な関係を形成できるかどうかは、リーダーにかかっていることを示唆している。

結果 LMX理論が成功しているかどうかは、多くの結果によって測定できる。測定可能な結果には、離職の意向、実際の離職、全体的な組織市民行動、感情的コミットメント、規範的コミットメント、一般的な職務満足度、上司に対する満足度、給与に対する満足度、手続的公正、分配的公正、エンパワーメント、社内政治の認識、役割の曖昧さ、および役割葛藤などがある。LMXは通常、離職の意向や実際の離職、さらに役割の曖昧さや役割葛藤を減少させる。LMXはその他の指標を向上させ、特に認識や態度に関する結果を増加させる。

GerstnerとDayは、1997年のLMXの相関関係と構成概念に関するメタアナリシスにおいて、これまでの研究で一般的に、特に（リーダーではなく）メンバーに関して、LMXと肯定的な職務パフォーマンスおよび態度の指標との間に関係が見出されていると説明している。つまり、特にメンバーにとって、LMXはより高いパフォーマンス評価、より優れた客観的パフォーマンス、より高い全体的な満足度、上司へのより高い満足度、より強い組織コミットメント、そしてより肯定的な役割認識に関連している。GerstnerとDayのメタアナリシスでは、79の研究を用いてLMXの相関関係を調査した。彼らの分析では、メンバーによるLMXの認識と、リーダーによるメンバーの職務パフォーマンス評価との間に正の相関関係があることがわかった。また、リーダーによるLMXの認識と、リーダーによるメンバーの職務パフォーマンス評価との間には、さらに強い正の相関関係があることもわかった。一部の部下にとって幸いなことに、GerstnerとDayは、上司が肯定的なLMX関係を理由に部下をより好意的に評価する傾向があるかもしれないと説明している。さらに彼らは、LMXの認識によってリーダーが従業員に対して肯定的または否定的な期待を抱くようになり、それが単なるパフォーマンス評価だけでなく実際の従業員のパフォーマンスに影響を与える可能性があると説明している。このメタアナリシスでは、LMXと客観的パフォーマンス（主観的なパフォーマンス評価とは対照的に）、上司に対する満足度、全体的な満足度、組織コミットメント、および役割の明確さとの間に、統計的に有意な正の相関関係があることもわかった。また、LMXと役割葛藤および離職の意向との間に、統計的に有意な負の相関関係があることもわかった。

文化 Rockstuhlらによる2012年のLMX理論と国民文化の相関関係に関するメタアナリシスでは、西洋文化において、LMXはアジア文化よりも、組織市民行動（OCB）、公正さの認識、職務満足度、離職の意向、およびリーダーへの信頼とより強く相関していることがわかった。このメタアナリシスでは、23か国で実施された253の研究を使用し、水平的・個人主義的な文化（西洋諸国）と垂直的・集団主義的な文化（アジア諸国）という2つの異なる文化構成において、LMXがタスクパフォーマンス、OCB、分配的公正、手続的公正、相互作用的公正、職務満足度、感情的コミットメント、規範的コミットメント、および離職の意向などの仕事関連の態度や行動に与える影響の違いを比較した。分析の結果、LMXと市民行動の関係、LMXと公正さの結果の関係、LMXと職務満足度の関係、LMXと離職の意向の関係、およびLMXとリーダーへの信頼の関係は、垂直的・集団主義的な文化よりも水平的・個人主義的な文化においてより強いことがわかった。また分析では、LMXとタスクパフォーマンスの関係、およびLMXと感情的および規範的な組織コミットメントの関係には、文化的な違いがないこともわかった。

市民行動 Iliesらによる2007年のLMX理論と市民行動に関するメタアナリシスでは、LMXと市民行動との間に正の関係があることがわかった。メタアナリシスはまた、市民行動の対象が、LMXと市民行動の間の関係の大きさに調整効果をもたらすことも発見した。つまり、個人を対象とした市民行動は、組織を対象とした市民行動よりもLMXと強く相関している。

発展リーダー・メンバー交換理論となったものの多くは、1975年に導入された垂直的二者間連携理論（VDL）に起源を持っている。垂直的二者間連携理論はリーダー・メンバー交換理論として広く知られるようになったが、George B. GraenやMary Uhl-Bienのような研究者は、現在のLMX理論は初期のVDLの研究とは著しく異なっていると主張している。これまでのリーダーシップ理論は、すべての部下が似たような特性を持ち、すべての上司がすべての部下に対して同じように振る舞うと想定していた。GerstnerとDayは、伝統的なリーダーシップ理論がリーダーシップの有効性をリーダーの個人的な特性、状況の特徴、またはその2つの相互作用に帰していたと説明している。LMXは、各部下と上司のペアを独自の関係を持つ個別の二者間関係として扱うという、異なる視点を提供しようとしている。LMXによれば、この二者間関係の質が、個人、グループ、および組織のレベルでの（上記で議論したような）態度や行動の結果を予測する。1976年、Graenは『Handbook of Industrial and Organizational Psychology』に「複雑な組織における役割形成プロセス」を発表し、LMXに対する認識をさらに高めた。この記事が発表される前は、LMXを探求する研究者はほとんどいなかったが、発表後、LMXは広く研究され引用される理論となった。

1980年代までに、この分野の研究者はVDLからLMXへと移行し始めた。主な違いは、特に仕事とタスクの領域に新たに焦点が当てられたことである。1990年代までに、LMXはこれまでの組織市民行動（OCB）や知覚された組織的サポート（POS）の理論を統合し、実質的な理論となり始めていた。LMXが職務満足度および組織コミットメントと相関していることがますます明らかになった。1995年、GraenとUhl-Bienは、LMX理論が時間をかけてどのように発展してきたかを説明するために4つの段階を用いた。（これらの段階のより詳細な議論は後述する。）第1段階では、この理論は主に職場の社会化と垂直的二者間連携に関与し、焦点は分化された二者間関係、すなわち内集団と外集団の分析に当てられていた。第2段階では、LMXの研究はリーダーとメンバーの関係の質とその結果に焦点を当てた。第3段階は、二者間関係を構築するための記述的アプローチの作成を含んでいた。第4段階では、LMXは二者間関係のレベルを超え、研究者はそれをシステムレベル、すなわちグループおよびネットワークレベルで評価した。

2000年から現在に至るまで、リーダー・メンバー交換理論は広く研究されており、上記の背景および結果のセクションで説明されているように、より多くの相関関係やプロセスが追加されている。LMXは、二者間とグループのレベルを交差する理論へと進化している。

4つの段階 George B. GraenとMary Uhl-Bienは、1995年の論文『リーダーシップへの関係性に基づくアプローチ：25年にわたるリーダー・メンバー交換（LMX）リーダーシップ理論の発展：マルチレベル・マルチドメイン視点の適用』において、4つの進化の段階を通じたLMXの発展について議論している。サムネイル|550x550ピクセル|GraenとUhl-Bien（1995年）に基づく。

第1段階：垂直的二者間連携 GraenとUhl-Bienは、リーダー・メンバー交換に関する問題の研究は、職場の社会化と垂直的二者間連携に関する研究から始まったと説明している。これらの研究は、組織における多くの管理プロセスが二者間の基盤で発生し、マネージャーが部下とそれぞれ異なる関係を形成することを発見した。マネジメントチームの縦断的研究が実施され、マネージャーとその部下に対し、インプット、プロセス、アウトカムの観点から自らの仕事と仕事関係を説明するよう求められた。マネージャーの行動について説明するよう求められた際、異なる従業員が同じ人物について非常に異なる説明をした。一部の従業員は、いわゆる「質の高い交換」（「内集団」とも呼ばれる）を説明した。これは「高度な相互の信頼、敬意、および義務によって特徴づけられる」ものである。他の従業員は、「質の低い交換」（「外集団」とも呼ばれる）を説明した。これは「信頼、敬意、および義務が低いことによって特徴づけられる」ものである。GraenとUhl-Bienによると、初期のVDL研究は、これらの分化された関係は、マネージャーの時間と社会的リソースが限られているために、少数のより質の高い交換関係しか形成できない結果として生じたと結論づけた。

第2段階：リーダー・メンバー交換第2段階では、用語が垂直的二者間連携からリーダー・メンバー交換へと移行した。GraenとUhl-Bienは、VDL研究の後に一連の研究が続き、理論を「職場における分化された関係の記述を超えて、これらの関係がどのように発展し、その関係が組織の機能にどのような結果をもたらすかの説明」へと進めたと説明している。多くの研究がLMX関係の具体的な特徴を分析し、他の研究ではLMXと組織の成果や結果との関係を分析した。GraenとUhl-Bienは、当時のLMX研究の主要な概念を次のように説明している。「(1) LMX関係の発展は、リーダーとメンバーの特性や行動の影響を受け、役割形成プロセスを通じて発生する。(2) より質の高いLMX関係は、リーダー、フォロワー、職場、そして組織全般にとって非常に肯定的な結果をもたらす」。

第3段階：リーダーシップの形成 GraenとUhl-Bienは、第3段階の研究が「内集団」や「外集団」を超えて、効果的なリーダーシップ関係の発展を通じて効果的なリーダーシップ・プロセスを生み出すことにより焦点を当てたと詳述している。GraenとUhl-Bienによると、この段階における重要な違いは、マネージャーはVDLアプローチで説明されているような従業員間の分化された関係を持つのではなく、すべての従業員に質の高いLMX関係を提供すべきだと述べている点である。この段階では、リーダーシップ開発のより記述的で実用的なモデルを提供するために、リーダーシップの形成モデルを使用している。リーダーシップの形成というアイデアは、リーダーがすべての部下に質の高い関係を発展させる機会を提供するように訓練された場合、何が起こるかを分析した2つの縦断的なフィールド実験から始まった。結果は、質の高いLMXを発展させる機会を活かした部下のパフォーマンスが劇的に向上したことを示した。全体として、質の高いLMX関係の数が増えることで、職場のパフォーマンスが向上した。リーダーシップの形成モデルは、組織内で質の高い関係を形成することの重要性を強調し、実際にこれらの関係がどのように形成され維持されるかのプロセスを概説するために、これらの研究に基づいて開発された。このモデルは、リーダーとメンバーの関係が「見知らぬ人」の段階（公式で契約的な相互作用によって特徴づけられる）から「知人」の段階（社会的な交換の増加、および個人的・仕事上のレベルでの情報とリソースの共有によって特徴づけられる）を経て、「成熟したパートナーシップ」の交換のレベル（行動的・感情的である「同種の」交換、忠誠心、支援、相互の敬意、信頼、および高度な漸進的影響力によって特徴づけられる）へと進むプロセスを記述している。

第4段階：チームの形成第4段階において、GraenとUhl-Bienは、分化された二者間関係がどのように組み合わさってより大規模なネットワークシステムを形成するかを調査するために、システムレベルの視点を使用することを提案している。これらのネットワークは、組織の「リーダーシップ構造」、すなわち「組織全体の個人間におけるリーダーシップ関係のパターン」を構成するものである。GraenとUhl-Bienは、組織のメンバーが役割を果たしタスクを完了するにつれて発展する関係と相互依存のネットワークから、リーダーシップ構造が出現すると説明している。この段階での調査は、タスクの相互依存性、およびこれらの相互依存性により発展する関係の質を分析する。具体的には、研究は、より効果的なリーダーシップ関係がタスクのパフォーマンスに大きな影響を与える場所を特定することや、分化された関係が互いに、またリーダーシップ構造全体にどのような影響を与えるかを特定することを目指している。

限界リーダーシップに対するリーダー・メンバー交換アプローチの大きな問題は、それが理論ではないことである。それは循環論法を使用しており、同語反復に似ているか、あるいはイノベーションを強制するものである。例えば、良いリーダーシップとは良好な関係を持つことである。何がその良好な関係を引き起こすのか？この問いは不明確であり、問題は、ほとんどの研究がLMXを独立変数または調節変数として使用していることであり、これは因果モデルにおける外生性の仮定に違反するため、対処困難な内生性の問題を生み出している。また、このトピックに関する研究は、質の高い関係を促進する具体的なリーダーの行動を説明する上で特に役に立たない。実際、これらの行動は結果変数（すなわち、信頼、好意など）であるLMXに対して外生的である。したがって、構成概念の外生的な操作は不可能であり、その先行要因の操作のみが可能である。これは主に、LMXが（規範的というよりは）記述的な理論であり、質の高いLMX関係を形成するための処方箋を提供するよりも、人々が互いにどのように関係し、相互作用するかを説明することに重点を置いているためである。LMX研究には、関係構築を促進できるリーダーの行動についての議論が限られており、大部分はリーダーが信頼、敬意、開放性、自律性、および裁量を示す必要性についての一般論を提供しているにすぎない。最近のレビューが示唆するように、この分野のリーダーシップ研究は振り出しに戻る時が来ている。

今後の展望過去40年間、リーダー・メンバー交換（LMX）について多くの研究が行われてきたが、LMXは現在も活発に研究されている。主要な疑問の一つは、LMX関係がどのように形成され、マネージャーがどのようにしてそれらを最も効果的に構築できるかという点である。これまで、ほとんどの大規模な研究は既存の二者間関係に依存し、それらの既存の関係の結果を調査してきた。初期の二者間関係がどのように形成されるか、そして強固なリーダー・メンバー関係をどのように形成するかについて多くの理論が存在するが、科学者の間ではコンセンサスがほとんど得られていない。さらに、組織文化など、LMXを取り巻く文脈については、まだ学ぶべきことが多くある。国民文化とLMXを調査する研究もいくつか行われているが、それも依然として大いに調査されている。GraenとUhl-Bienによって提案された将来の研究のもう一つの領域は、ネットワーク規模でLMX関係を調査することである。これには、組織全体の複数のLMX関係に目を向け、これらの関係が互いにどのように影響し合い依存しているか、そしてこれらの関係の質が組織全体のパフォーマンスにどのように影響を与えるかを分析することが含まれる。また、LMXとジョブ・エンベデッドネス（職務への定着）がどのように相互作用してより高い職務満足度につながるかについても、さらなる研究が行われる可能性がある。Harris、Wheeler、Kacmarの調査（2011年）によると、LMXはジョブ・エンベデッドネスをもたらし、それがより高い職務満足度につながる。ジョブ・エンベデッドネスは、人々が自分たちの会社の一部であると感じる程度を示す尺度であり、上記で議論されたLMXの多くの先行要因にも関連している。現在、LMXに関するほとんどの研究は、従業員の職務満足度よりも、行動や職務パフォーマンスの結果に焦点を当てている。従業員の職務満足度は多くの組織的利益をもたらす可能性があるため、この領域はさらなる調査を正当化するかもしれない。

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