組織文化

組織文化（そしきぶんか）とは経営学用語の一つ。これは経営されている組織において、構成員の間で共有されている行動原理や思考様式などのことを言う。組織に存在している個々の構成員の価値観が融合されるということで組織文化が形作られていくということである。企業においての組織文化というのは、創業者による経営理念が示されているということから、それに賛同して集まった従業員によって形作られている。つまり経営理念が従業員のモチベーションとなり、それが組織文化を形作っているということである。だが企業の中には時代の流れとともに組織文化が変化をしていき、経営理念が飾りとなっているようなところも存在する。

概要組織文化（）は、組織において共有された規範性、価値観、行動様式の総体であり、組織の中核的な価値観と戦略的方向性を反映するものである。この概念はビジネス文化、企業文化、あるいは会社文化とも呼ばれる。企業文化（corporate culture）という用語は、1980年代後半から1990年代初頭にかけて登場した。この用語は当初、1980年代に経営者、社会学者、および組織理論家によって用いられたOne of the first to point to the importance of culture for organizational analysis and the intersection of culture theory and organization theory is Linda Smircich in her article Concepts of Culture and Organizational Analysis in 1983. See 。

組織文化は、人々がどのように相互作用するか、意思決定がどのようになされる（あるいは回避される）か、文化的な人工物が生み出される文脈、従業員の愛着、組織の競争優位、およびその構成単位間の内部的な整合性に影響を与える。組織文化は、国民文化や、その従業員が持つより広い文化的背景とは区別される。

関連する主題であるは、組織にとって重要であり、その組織を他の組織から差別化するのに役立つ言明やイメージを指す。組織はまた、独自のを持つこともある。組織アイデンティティは、リーダーと従業員を問わず、すべてのステークホルダーに影響を与える。

定義

さまざまな定義が存在し、合意は得られていない。レズリー・ウィルコクソン（Lesley Willcoxson）とブルース・ミレット（Bruce Millett）は、組織文化が国民文化のようなより広い形態の文化と同様の仕方で記述されうると指摘しているWillcoxson, L. and Millett, B., The Management of Organizational Culture, Australian Journal of Management & Organisational Behaviour, 3(2), 91-99, accessed on 2 June 2025。提示されている定義には、以下のようなものが含まれる。著述家のテレンス・E・ディール（Terrence E. Deal）とアラン・A・ケネディ（Allan A. Kennedy）は、組織文化を「ここでの物事の進め方」と定義した。（Elliott Jaques）によれば、工場の文化とは「その工場に慣習的かつ伝統的な思考と行動の様式であり、その成員全員によって程度の差はあれ共有され、新しい成員がその企業で勤務することを認められるために学び、少なくとも部分的には受け入れなければならないもの」である。エドガー・シャイン（Edgar Schein）は、組織文化を、集団の成員が組織に関わる内的および外的な問題への対処を学ぶ過程で時間をかけて獲得した、共有された「基本的仮定のパターン」を含むものとして定義した。ラヴァージ（Ravasi）とシュルツ（Schultz）は、組織文化を行動を導く共有された仮定の集合として特徴づけた。それはまた、知覚し、思考し、感じるための様式として組織の新しい成員に教えられる、そうした集合的な行動と仮定のパターンでもある。シャイン、ディール、ケネディ、および（John Kotter）は、文化は多様であり、個々のマネジメントチームに結びついたサブカルチャーを包含しうるという考えを提唱した。ラヴァージとシュルツ、およびアレール（Allaire）とフィルシロトゥ（Firsirotu）は、組織文化が組織の成員の集合的な価値観、信念、原則を表すものであると主張している。それは、歴史、製品の種類、市場、技術、戦略、従業員の種類、、国民文化といった要因の影響を受ける。文化には、組織の、価値観、規範、システム、シンボル、言語、仮定、環境、立地、信念、習慣が含まれる。ギャラップ（Gallup）は、自らの組織の文化とつながりを感じている米国の従業員はわずか22%であると報告した。（Geert Hofstede）は、組織文化を「ある組織の成員を他の組織の成員から区別する、心の集合的なプログラミング」と定義した。マクヘイル（McHale）は、文化を「組織がどのように機能するか、およびその深く埋め込まれたパターン」と定義しているThe Insider's Guide to Culture Change: Creating A Workplace that Delivers, Grows, and Adapts. Publisher Harper Collins Leadership (2020).。

歴史

（Elliott Jaques）は、1951年の著書『The Changing Culture of a Factory』においてこの概念を導入した。同書は、「1948年4月から1950年11月までの間における、ある産業共同体の社会生活の展開についての事例研究」を公刊した報告書であった。この事例で扱われたのは、主として金属ベアリングの製造、販売、および保守整備に従事するイギリスの株式公開企業であった。この研究は、企業内の集団行動の記述、分析、および発展を扱うものであった。

分析

研究者たちは、組織文化を分析するのに有用なものとして、単独であるいは組み合わせて用いられるさまざまな次元を提唱してきた。例としては、外部志向／内部志向、強い／弱い、柔軟／硬直的など、多数が挙げられる。

内向性

文化は、顧客・投資家・パートナーを満足させることを目指して外部に焦点を当てることがある。あるいは、従業員を満足させること、労働組合が課す規則を遵守すること、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンといった課題をめぐる行動基準を満たすことを目指して、内部に焦点を当てることもある。多くの組織はこうした両極の中間に位置し、複数のステークホルダーのニーズのバランスを取ろうとしている。

強度

いかなる種類の文化も、強く支持されることもあれば、暗黙のうちに支持されるにとどまることもある。強い文化は、それを浸透させ広めるための儀式や方針といった強化手段によって特徴づけられる。その意図は、集団の同調を確保することにある。

研究者は一般に、強い文化を持つ組織のほうがより成功していると報告している。

従業員が組織の文化をどのように認識するかは、その従業員が組織に在籍する期間に影響を与えうる。組織が従業員にとって前向きな環境を作り出すと、従業員は職業上の充実感を得て、業績が向上し、より長く組織に在籍する。

リスク

企業方針・業務慣行・コミュニケーションのスタイルが、たとえば公式な職場環境と非公式な職場環境、直接的なコミュニケーションと間接的なコミュニケーション、個人主義的なアプローチと集団主義的なアプローチといった点で現地の慣習と衝突するために、文化的（個人的）アイデンティティと組織的アイデンティティがうまく一致しない場合、緊張が生じる。

は、否定的な文化を持つ組織に影響を及ぼしうる考え方である。これは、劣悪な文化、燃え尽き、評価の欠如、ワークライフバランスの不備に対応して、仕事において必要最低限のことだけを行い、境界線を引くという考え方である。これは、個人的な事情によって従業員が留まらざるを得ない不健全な職場環境において生じる。

文化的側面

組織文化は、組織全体にまたがる異なる集団を統制し、調整し、統合するために用いられる。国民文化の違いには対処しなければならない。そうした違いには、組織構造や管理者と従業員の関係が含まれるGeert Hofstede, 1991。

集団思考

アーヴィング・ジャニスは集団思考を「凝集性の高い内集団に深く関与している人々が陥る思考様式であり、成員の全員一致への志向が、代替的な行動方針を現実的に評価しようとする動機を凌駕しているもの」と定義した。これは、集団の成員が異なる考えを持っていたとしても、集団に異議を唱えない状態である。集団思考は、創造性の欠如や、批判的評価を経ない意思決定につながりうる。ホッグ（Hogg）と、別にディアン（Deanne）らは、たとえば集団の成員がカリスマ的な人物に大きく依存している場合や、成員が組織の価値観に対して「伝道者的な」信念を示す場合に、集団思考が生じうると述べた。集団思考はまた、対立の回避を助長する友好的な風土を特徴とする集団においても生じうる。

5匹の猿の実験 1960年代後半以降、疑われることのない伝統がもたらす弊害を例示するものとして、いわゆる「5匹の猿の実験」が経営学の言い伝えの一部となっており、しばしば「会社の方針はいかにして作られるか」という題で語られる。それは、5匹の猿が檻の中におり、天井にバナナが吊るされている状況を想定するものである。1匹の猿がバナナを取ろうとよじ登るたびに、5匹全員に冷水が浴びせられる。集団はすぐにバナナを無視することを学び、バナナに手を伸ばそうとする猿を罰するようになる。1匹の猿を檻から出して新入りと入れ替えると、その新入りもまたバナナに手を伸ばしたために罰せられる。こうしてすべての猿が順次このように入れ替えられ、冷水を浴びせられたことを覚えている個体が1匹もいなくなっても、集団はバナナに手を伸ばそうとするあらゆる試みを罰し続けるとされる。猿たちは、「ここではずっとそうしてきたから」という理由で、すでに不要かもしれない用心を永続させているのである。

硬直性と適応性

ウィルコクソン（Willcoxson）とミレット（Millett）は、組織文化が時間とともに変化することを指摘している。コッター（Kotter）とヘスケット（Heskett）は、適応的な文化を、経営者が自らの関係者、とりわけ顧客に細心の注意を払い、必要なときには変革に着手し、リスクを取ることによって特徴づけられるものと定義している。彼らは、適応的な文化を持つ組織のほうが業績が良いと主張している。

いじめ

いじめは、地位の高い従業員が地位の低い従業員に嫌がらせをすることを許容する職場において現れる。これには一般に、会社の指導者による支持、あるいは少なくとも黙認が必要である。いじめを受けた上司が同じ行動を部下に示すことにより、いじめは組織の階層を下へと連鎖しうる。

職場のいじめは従業員に影響を与え、職場でのストレスの増大、生産性の低下、高い離職率をもたらす。いじめを受けた従業員は、経営陣が加害者に責任を取らせないため、しばしば沈黙を守る。

COVID-19の影響

パンデミックにより、多くの組織が感染拡大の抑制を集団的な責任として自らの文化に取り込むようになった。その対応は、ワクチン接種の義務化、衛生管理、マスク着用に焦点が当てられた。

アジアでは、マスク着用はパンデミック以前からいくつかの国民文化の一部であった。これは、SARSに加え、スペインかぜ、香港かぜ、鳥インフルエンザ、豚インフルエンザといったアジアにおける過去のインフルエンザの経験、さらには火山噴火など大気質を損なうさまざまな事象によってもたらされたものである。

ソマーズ（Somers）は、個人のニーズと集団のニーズのどちらが優先されるかに基づいて文化を分類した。彼は、集団主義対個人主義を測定するために、マスク着用などの行動を用いた。それ以外の点で「強い」と評価された文化は、パンデミック期間中の変化に比較的抵抗した。しかし、イノベーションを重視する強い文化は、より進んで変化を受け入れた。

義務づけられた介入は、その提示のされ方に応じて、成員から自分たちを守ろうとする試みと受け取られることもあれば、効果が限定的であるにもかかわらず統制を及ぼそうとする試みと受け取られることもあった。

ビデオ会議、画面共有、ファイル共有、文書の共同編集、デジタルホワイトボード、チャットグループといったデジタルツールが広く受け入れられ、対面での会議に取って代わった。対面コミュニケーションの量が減少したことは、組織文化に影響を与えた可能性がある。新しい成員は、他者と直接顔を合わせる時間が不足していたため、所属組織の文化に適応することに困難を経験した。対面時間の喪失は既存の従業員にも影響し、組織がパンデミックにさまざまな形で反応した結果として文化を強化あるいは弱体化させた間接的な影響に加えて、直接的に文化を弱めた。一部の成員は、不可欠な存在であるというよりも関与から切り離され、使い捨て可能で、疎外され、疲弊していると感じた。

サルとサル（Sull and Sull）は、誠実で開かれたコミュニケーション、誠実さ、透明性が示されたことにより、従業員が自らのリーダーシップを例年よりも高く評価したと報告している。また、雇用主やリーダーが従業員の福祉により多くの注意を払ったことは、文化への一体感に肯定的な影響を与えた。チェンバーズ（Chambers）は、これは文化の変革というよりも短期的な反応であったと主張した。

デロイト（Deloitte）は、従業員がより強い目的意識、鼓舞、貢献の感覚を示したと論じた。また、実験とリスクテイクが大幅に増加したため、リーダーは従業員の失敗に対してより寛容になった。

ダウム（Daum）とマレイスト（Maraist）は、目的意識が顧客および従業員が属する社会と関係していると主張した。彼らは病院と小売店を比較した。前者はパンデミック期間中により強い目的意識を持っていたのに対し、後者はより弱かった。

指標

健全な文化は、組織の良好な状態に関する構成員の懸念に対処する。内部告発は、特にそれが企業の評判を損なう場合、機能不全に陥った企業文化の兆候とみなされ、問題に対処するための内部的な手段が不十分であることを示している。

意図された効果

数多くの成果が、直接的または間接的に組織文化と関連づけられてきた。組織文化とさまざまな成果との関係には、組織業績、従業員のコミットメント、イノベーションが含まれる。強い組織文化は、以下を含むさまざまな成果と関連しているTadesse Bogale, Addisalem, and Kenenisa Lemi Debela. "Organizational culture: A systematic review." Cogent Business & Management, vol. 11, no. 1, 19 Apr. 2024, https://doi.org/10.1080/23311975.2024.2340129。

イノベーションと顧客サービスを通じた業績の向上一貫して効率的な従業員のパフォーマンス

高いと職務満足目標達成に向けた方向性の一致構成員の誠実性の向上。これは情報セキュリティや労働安全といった手続きの遵守の改善につながる

ハーバード・ビジネス・スクールの研究は、文化が組織の長期的な経済的業績に有意な影響を及ぼすと報告した。この研究は160の組織の経営慣行を10年間にわたって調査し、文化が業績に影響を与えうることを見出した。業績志向の文化はより良い財務的成果を経験した。さらに、2002年のコーポレート・リーダーシップ・カウンシルの研究は、リスクテイク、内部コミュニケーション、柔軟性といった文化的特性が業績の重要な推進要因であることを見出した。加えて、エクセレント・カンパニーにおいてピーターズ（Tom Peters）とウォーターマン（Robert H. Waterman, Jr.）が挙げた革新性、人を通じた生産性、その他の文化的要因もまた、肯定的な経済的帰結をもたらす。

デニソン（Denison）、ハーランド（Haaland）、ゲルツァー（Goelzer）は、文化は組織の成功に寄与するが、すべての次元が等しく寄与するわけではないと報告した。効果は国によって異なっており、これは組織文化が国民文化に根ざしていることを示唆している。

文化の変革

文化は静的なものではなく、自然発生的に、あるいは経営陣による意図的な変革の取り組みを通じて、時間とともに進化しうる。文化の変革は、構成員の離職を減らす、行動に影響を与える、組織を改善する、目標を再設定する、組織の規模を変える、あるいは特定の成果を達成するために試みられることがある。

段階組織文化は段階を追って変化すると報告されてきた。組織コミュニケーションの教授である（Dave Logan）は、5つの段階を提唱した。「人生は最悪だ」（部族、ギャング、刑務所など、他の機能的なシステムから切り離されたサブシステム——人口の2パーセント）「私の人生は最悪だ」（——人口の25パーセント）「私は素晴らしいが、あなたはそうではない」（——人口の48パーセント）「我々は素晴らしいが、他の集団は最悪だ」（個人の能力を超えたものを中心とした結束——人口の22パーセント）、そして「人生は素晴らしい」（人口の3パーセント）。

障害既存の文化は、特に構成員が自らの果たすべき役割を理解している場合、変革の取り組みを妨げることがある。マーキス（Marquis）らは、すべての変革の取り組みの70パーセントが構成員を原因として失敗すると主張した。組織文化、およびそれが埋め込まれた構造は、しばしば相当な慣性を示す。

方法変革の方法論には、ピーター・センゲ（Peter Senge）がにおいて表明した「学習する組織」の概念や、ディレクティブ・コミュニケーションの「企業文化の進化」などがある。

文化の変革を導入するのに先立ち、ニーズ・アセスメントによって既存の文化を特徴づけることができる。これには、従業員調査、インタビュー、フォーカスグループ、観察、顧客調査、その他の内部調査を組み合わせたものが含まれる。次いで企業は、新たな望ましい文化を記述し、変革のプロセスを設計しなければならない。

カミングス（Cummings）とワーリー（Worley）は、コッター（Kotter）が挙げたに沿って、文化の変革のための6つの指針を提示している。戦略的ビジョンを策定する（コッターの段階1、2、3）。企業の新たな戦略、共有される価値観、行動についての明確なビジョンは、文化の変革に方向性を与える。トップマネジメントのコミットメントを示す（段階4）。文化の変革は組織の頂点から管理されなければならない。上級管理職が変革に対して意欲的であることは重要な指標だからである。変革を実行するためには、リーダーシップが変革を強く支持していなければならない。デ・カリュウェ（De Caluwé）とフェルマーク（Vermaak）は、変革について考えるための5つの異なる方法からなるフレームワークを提示している。最高位のレベルで変革を体現する（段階5）。経営陣が変革を望んでいることを示すためには、変革は目に見え、注目されるものでなければならない。リーダーシップは、実現されるべき価値観と行動を表現する必要がある。リーダーシップが現在の文化の強みを認識することは重要である。文化に必要なのは抜本的な変化ではなく調整であることを明確にしなければならない。このプロセスには、委員会、タスクフォース、あるいは価値観の管理者を設けることが含まれうる。変革の担い手（チェンジ・エージェント）は新しい文化を伝達する。彼らは勇気、柔軟性、対人スキル、組織に関する知識、忍耐を体現していなければならない。こうした人々は独裁者ではなく触媒でなければならない。第4のステップは、変革を支えるように組織を修正することである。これには、それに応じたシステム、方針、手続き、規則を特定することが含まれる。これには、説明責任のシステム、報酬、福利厚生・報奨の構造、採用および定着プログラムの変更が含まれうる。新規参入者を選抜し社会化させ、逸脱者を排除する（段階7と8）。変革を実行する一つの方法は、それを組織のメンバーシップと結びつけることである。新しい文化との適合性という観点から、人々を選抜し、また解雇しなければならない場合もある。従業員の動機づけと忠誠心を促すことが鍵であり、それが健全な文化を生み出す。変革の管理者は、望ましい行動と組織の成功とを結びつけることができなければならない。従業員には研修が提供されなければならない。倫理的・法的な感受性を養う。文化の変化は組織の利益と個人の利益との間に緊張を生じさせ、実務家にとって法的な問題を引き起こしうる。これは特に、誠実性、統制、公平な処遇、雇用の保障に関する変化について当てはまる。評価プロセスは進捗を監視し、さらなる開発を要する領域を特定する。このステップは障害や抵抗する構成員を明るみに出し、改善を認めて報いることで変革を促進する。外部のコンサルタントなど、新たな変革の管理者を組み入れる必要が生じることもある。人々はしばしば変革に抵抗するため、得られるものが失われるものを上回ることを人々に納得させるのはリーダーシップの役目となる。制度化のほかに、物象化（reification）もまた強い文化において生じやすいプロセスである。組織は誇りの源泉、さらには唯一無二のものとみなされるようになりうる。組織の構成員は物質的な見返りを超えた強い絆を築き、組織と自己を同一視し始め、組織を一種のクランへと変えていく。

批判的見解

「組織文化」に対する批判は1980年代初頭に始まった。批判の大半はの論者によるものであり、彼らは例えば機能主義的かつ単一文化主義的な見方に懐疑を表明する。彼らは、こうした前提がを封じ込め、プロパガンダやイデオロギーを再生産しうる点を強調する。彼らは、組織が単一の文化を体現しているわけではなく（）、文化のエンジニアリングがすべてのステークホルダーの利益を反映するとは限らないと示唆する。

パーカー（Parker）は、組織文化をめぐる前提の多くは新しいものではないと示唆した。それらは、組織についての文化的な捉え方と構造的な捉え方（すなわち非公式なものと公式なもの）の間に長らく存在してきた緊張関係を反映している。さらに、複雑な組織は多数の文化を持ちうること、そしてそうしたサブカルチャーは互いに重なり合い、また矛盾しうることを想定するのは妥当である。教科書に見られる文化の類型論はきれいに整理されているが、そうした複雑性や、資本主義的組織に存在するさまざまな経済的矛盾を認めることはめったにない。

スミルチッチ（Smircich）は、組織文化を分類し、あるいは「」ことを試みる理論を批判した。彼女は文化を表すのに植物の根という比喩を用い、文化が組織を動かすのであってその逆ではないと述べた。組織は組織文化の産物であり、組織文化が行動と相互作用を形づくる。一方、シャインの基本的仮定は、信念、知覚、思考、感情は当然のものとみなされ、観察可能であり、価値観と行動の究極の源泉と考えられる、というものである。しかし、そうした前提は組織文化を分類し定義しようとする試みを掘り崩す。

法的責任アメリカ合衆国では、企業文化が法的に傷害の原因と認定され、企業に罰金を科す理由となることがある。例えば、アメリカ合衆国労働省のは、2010年4月のアッパー・ビッグ・ブランチ炭鉱事故を受けて、パフォーマンス・コール社（Performance Coal Co.）に1,080万米ドルを超える罰金を科した。これは同局の歴史上最大の罰金であった。

サブカルチャー組織内の集団は、組織全体の文化と完全には一致しない独自のサブカルチャーに従って行動することがある。例えば、コンピュータ技術者は組織とは独立に獲得した専門知識、言語、行動様式を持つが、その存在はより大きな組織の文化に影響を与えうる。

影の側面（Gerard Egan）とテイト（Tate）は、組織が「影の側面」を持つことを論じており、イーガンはそれを次のように定義した。

テイトは影の側面を、「組織のパーソナリティのうち、しばしば不快で、雑然としており、常軌を逸し、不透明な側面」と表現している。

脚注注釈

出典

参考文献

Harrison, Roger (1972) Understanding your organisation's character, Harvard Business Review

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