En kontinuerlig prosessforbedring er kontinuerlig innsats for å forbedre produkter, tjenester eller prosesser,Continuous Service Improvement — http://customerpromise.com/continuous-service-improvement og kan bestå av inkrementelle forbedringer over tid eller gjennombrudd med flere forbedringer på en gang.ASQ: Learn About Quality — http://asq.org/learn-about-quality/continuous-improvement/overview/overview.html Leveranseprosesser blir kontinuerlig evaluert og forbedret med tanke på effisiens, effektivitet og fleksibilitet.

Noen ser på kontinuerlige forbedringsprosesser som en metaprosess for de fleste styrings- og ledelsessystemer (for eksempel forretningsprosesstyring, kvalitetsstyring, prosjektledelse, og programstyring). William Edwards Deming, som var en av pionerene innen kontinuerlig prosessforbedring, så på det som en del "systemet" hvor tilbakemeldinger fra prosessen og kunden ble evaluert mot organisatoriske målsetninger. Prosessen utføres ikke nødvendigvis av ledelsen, men ledelsen tar typisk beslutninger om utformingen og implementasjonen av leveringsprosessen. En bredere definisjon fra Institute of Quality Assurance er at kontinuerlig forbedring er en gradvis og uendelig endring som fokuserer på å øke effektiviteten og/eller effisiensen til en organisasjon for å oppfylle dens policy og mål. Videre er den ikke begrenset til kvalitetsinitiativer, og kan brukes for forbedring av forretningsstrategi, forretningsresultaterer, og forhold mellom kunder, ansatte og leverandører.

Hovedegenskaper ved kontinuerlig prosessforbedring er: Tilbakemelding: Kjerneprinsippet til kontinuerlig prosessforbedring er (selv)refleksjon over prosesser Effisiens: Formålet med kontinuerlig prosessforbedring er identifisering, reduksjon og eliminering av suboptimale prosesser Evolusjon: Hovedvekten av kontinuerlig prosessforbedring er inkrementelle, kontinuerlige steg i stedet for gigantiske sprang

Kaizen

Noen vellykkede implementeringer bruker tilnærmingen kjent som kaizen (hvor kai kan oversettes til «endring», og zen til «bra», sammen «forbedring»). Kaizen er kjent fra japaneren Masaaki Imai sin bok fra 1986 Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success.

Viktige tema i kaizen inkluderer at: Forbedringer er basert på mange små endringer i stedet for de radikale endringene som kan oppstå fra forskning og utvikling Ettersom ideene kommer fra arbeiderne selv er det mindre sannsynlig at de er radikale, og er derfor lettere å implementere Små forbedringer har mindre sannsynlighet for å kreve store kapitalinvesteringer enn store prosessendringer Ideene kommer fra talentene i den eksisterende arbeidsstyrken i stedet for fra forskning, konsulenter eller utstyr, hvilket alle kan være veldig kostnadsdrivende Alle ansatte bør kontinuerlig oppsøke måter å forbedre sin egen ytelse på Det bidrar til å oppmuntre arbeidstakerne til å ta eierskap i sitt arbeid, og kan bidra til å styrke lagarbeidet og dermed forbedre arbeidstakerens motivasjon.

Listen over er de mer taktiske elementene av kontinuerlig prosessforbedring. De mer strategiske elementene inkluderer å bestemme hvordan verdien av leveringsprosessen skal økes til kunden (effektivitet) og hvor mye fleksibilitet som er verdifull i prosessen for å møte endrede behov.

PDCA

Shewart-syklusen (planlegge, utføre, kontrollere, korrigere) støtter opp om kontinuerlig forbedring og kaizen. Det gir en forbedringsprosess som kan brukes siden designfasen (planleggingsfasen) av enhver prosess, system, produkt eller tjeneste.

PDSA PDSA-syklusen (plan-do-study-act, eller: planlegge, utføre, studere, korrigere) blir ofte kreditert Willian Edwards Deming og ofte kalt Deming-syklusen, selv om Deming refererte til den som Shewhart-syklusen. Walter Andrew Shewhart arbeidet i 1920-årene for Western Electric Company med Deming og Joseph Moses Juran. Shewhart tok den vanlige vitenskapelige metoden for induktiv og deduktiv tenking brukt i hypotesetesting, og omarbeidet den til en enkel notasjon. Når man gjør noe planlegger man det, utfører det, studerer resultatene og korrigerer fremgangsmåten – PDSA-syklusen. Denne notasjonen var mye enklere å forstå og bruke for arbeiderne på Western Electric uten at det var nødvendig å sette seg inn i den vitenskapelige metoden. PDSA-metoden skal også kunne brukes i dagliglivet, for eksempel når man kjører bil til jobb.

Denne firetrinns-prosessen, som på norsk også kalles Demings sirkel, forbedringsmodellen eller PUKK-sirkelen (planlegge, utføre, kontrollere, korrigere), er mye brukt til systematisk kvalitetsarbeid. Den beskriver kvalitetsarbeid som en evig prosess, der en tjeneste må evalueres og forbedres kontinuerlig, så lenge tjenesten består.

Planleggingsfasen: fasen for problemidentifisering, faktainnsamling, årsaksanalyse og løsningsforslag. Utføringsfasen: utføring av løsningsforslag. Kontrollfasen: evaluere om endringer har ført til forbedring. Korrigeringsfasen: justere og standardisere løsningsforslagene.

Videreutvikling av PDSA Modell for kvalitetsforbedring er en videreutvikling av PDSA-syklusen, utviklet av Trulte Konsmo og Nasjonalt kompetansesenter for helsetjenesten i 2013-2015. Den utvidet Demings modell, fra fire til fem faser, med forberedelsesfasen som første trinn. Modellens siste trinn ble utvidet til å inkludere oppfølging, for å sikre videreføring og spredning av forbedringen. Fasene i Modell for kvalitetsforbedring er: forberede, planlegge, utføre, evaluere og følge opp.

Gjennombruddsmodellen (« The Breakthrough Series») bygger også på PDSA-syklusen, og er en metode for kvalitetsforbedring utviklet av Institute for Healthcare Improvement i USA. Navnet henviser til et gjennombrudd man kan oppnå om man setter radikale mål for forbedringsarbeidet, som krever brudd med etablerte vaner og rutiner, og lykkes. I Norge har denne modellen ofte blitt brukt til forbedringsarbeid innen medisinsk behandling. Modellen har tre faser: forberedelsesfasen, prosjektfasen, og spredningsfasen. Modellen egner seg for områder der det er et gap mellom eksisterende og ønskelige arbeidsformer.

I miljøstyring Kontinuerlig prosessforbedring brukes også i miljøstyringssystemer som for eksempel ISO 14000 og Eco-Management and Audit Scheme (EMAS). Det er flere forskjeller mellom hvordan prosessforbedring brukes i kvalitetsstyring og miljøstyring. I miljøstyring er det et mål å forbedre de konsekvensene av produkter og aktiviteter, ikke produktene og aktivitetene i seg selv. Videre er det ingen kunderorientering i miljøstyring, og er ikke begrenset til små og trinnvise forbedringer som i kaizen, men inkluderer innovasjoner i alle skalaer.Gastl, René: CIP in Environmental Management , an Abstract of Gastl, René: Kontinuierliche Verbesserung im Umweltmanagement, 2nd Ed, 2009, vdf, Zurich

Se også Benchmarking, referansemåling eller normsammenligning Enkleste brukbare produkt, noe som er godt nok til å brukes ISO/IEC 15504, standard for styring av forretnings- og programvareutvikling Strømlinjeformet produksjon, metode for produksjon av varer og tjenester som minimerer sløsing og fokuserer på kundens opplevelse

Referanser

Kategori:Kvalitetsstyring