Синдром основателя ( или ) — проблема, с которой сталкиваются различные организации, и в частности молодые организации типа стартапов, когда один или несколько основателей возлагают на себя непропорционально большое количество власти после успешной начальной стадии развития компании. Это приводит к большому количеству проблем. Синдром основателя может возникнуть как в коммерческих, так и некоммерческих организациях.

Проблема Энергичность и харизма основателя, которые являются хорошим подспорьем на начальной стадии развития организации, впоследствии могут стать фактором, ограничивающим развитие или даже способным разрушить организацию. Основатель может как снизить эффективность компании, так и стать причиной внутригруппового конфликта или раскола, если его требования к группе или организации становятся достаточно жесткими.

Симптомы

Организация, страдающая от синдрома основателя, обычно имеет несколько из нижеперечисленных симптомов:

Организация строго ассоциирована с именем основателя. Считается, что это связано с потребностью основателя в признании. Более навязчивый стиль руководства по сравнению с другими компаниями. Авторитарный (автократический) стиль принятия решений. В начинающих компаниях основатели, как правило, принимают все решения без формальностей и обратной связи от других. Все решения принимаются в кризисном режиме, без долгосрочного планирования. Собрания обычно проводятся для сплочения команды, заслушивания докладов и распределения текущих задач. В таких условиях не придается значения стратегическому развитию или достижению консенсуса по целям компании, профессиональное развитие ограничено или отсутствует. Как правило, организационной инфраструктуры мало, а та, что есть, используется неправильно. Кроме того, учредителю трудно принимать решения, которые приносят пользу организации, из-за его положения. Более высокий уровень микроменеджмента: организаторы больше заняты проверкой мелких задач сотрудников, а не стратегией развития компании. Предприниматели демонстрируют более высокий уровень предвзятости (самоуверенность), чем управляющий персонал в обычных организациях. У компании отсутствует план преемственности и наследования. Неудачный процесс так называемой трансформации руководства, который должен произойти в первую пару лет существования компании. Это приводит к снижению доверия в компании, падению морального духа сотрудников и неопределенности. У основателя есть проблемы с адаптацией к изменениям, связанным с развитием компании. Культура руководящей команды и компании в целом играет важную роль в том, достигнет организация успеха или нет. Часто идея основателя является основополагающей для компании и ее клиентов на начальной стадии. Если ситуация на рынке изменится, потребность в первоначальной идее может исчезнуть. Ключевые сотрудники и члены совета директоров обычно выбираются основателем и часто являются его друзьями. Их роль — поддерживать лично основателя, а не действовать во благо организации. Также персонал может быть выбран по признаку личной лояльности к основателю, а не соответственно навыкам или опыту. Таким образом, члены совета директоров могут быть недостаточно квалифицированы, недостаточно информированы или запуганы. Как правило, они не смогут ответить без подготовки на основные вопросы, касающиеся компании. Профессионально подготовленные и талантливые молодые сотрудники, которых часто нанимают для решения проблем в организации, обнаруживают, что их способность внести свой вклад ограничена. Это снижает их мотивацию. Основатель оторван от реальности: он верит заявлениям собственного отдела маркетинга, игнорируя сообщения о реальном положении дел. Основатель, который обычно является генеральным директором или управляющим директором, становится жертвой убеждения, что заработок человека коррелирует с его способностями, навыками и знаниями. Из-за этого его идеи побеждают лучшие идеи, исходящие от низших по рангу сотрудников. Основатель впадает в паранойю: он отказывается делегировать обязанности и с недоверием относится к людям, чьи способности в управлении бизнесом превышают его собственные. Компания попадает в ловушки: "действия без цели" и "неверные действия с правильной целью".

Как правило, основатель реагирует на возникающие проблемы усилением воздействия, а не сменой стратегии, что приводит лишь к усугублению этих проблем. К любому, кто пытается разорвать этот порочный круг, будут относиться как к врагу: его будут игнорировать, высмеивать или увольнять. Рабочая атмосфера будет становиться все более тяжёлой по мере снижения доверия к руководству организации. Организация становится все более консервативной и неспособной к изменениям. В редких случаях основатель или совет директоров могут признать проблему и принять эффективные меры по улучшению ситуации.

Способы решения

Чтобы справиться с синдромом основателя, требуется глубокое обсуждение проблемы, чёткий план действий и вовлечение как основателя, так и совета директоров, и рядовых сотрудников. Цель плана должна заключаться в том, чтобы позволить организации осуществить успешный переход к зрелой организационной модели, без ущерба для самой организации и заинтересованных лиц.

Критика

Согласно исследованию, посвященному наукоемким технологическим компаниям, основатели с так называемым "практическим" стилем управления, который можно интерпретировать как микроменеджмент, с большей вероятностью удержат своих сотрудников и приведут свою компанию к процветанию.

См. также DeMarco, Tom. Hruschka, Peter. Lister, Timothy, "Adrenaline Junkies and Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior, Dorset House, Postmortem culture: how you can learn from failure (by Google re:Work) What it's Really Like Working with Steve Jobs 12 Years Ago, Steve Jobs Taught an Astonishingly Effective Leadership Lesson in 5 Short Parts

Ссылки

Категория:Корпоративное управление